Hi, Please ignore this standalone patch. Have incorporated it in the below patchset since no feedback was received on it and since patches 2 and 4 in the set below had a dependency on it. https://lore.kernel.org/linux-doc/20231211023730.2026204-1-avadhut.naik@xxxxxxx/T/#t Thanks, Avadhut Naik. On 11/21/2023 18:33, Avadhut Naik wrote: > Translate Documentation/process/management-style.rst into Spanish. > > Signed-off-by: Avadhut Naik <avadhut.naik@xxxxxxx> > Reviewed-by: Carlos Bilbao <carlos.bilbao@xxxxxxx> > --- > .../translations/sp_SP/process/index.rst | 1 + > .../sp_SP/process/management-style.rst | 299 ++++++++++++++++++ > 2 files changed, 300 insertions(+) > create mode 100644 Documentation/translations/sp_SP/process/management-style.rst > > diff --git a/Documentation/translations/sp_SP/process/index.rst b/Documentation/translations/sp_SP/process/index.rst > index a082e162168a..2c6eda05ba7a 100644 > --- a/Documentation/translations/sp_SP/process/index.rst > +++ b/Documentation/translations/sp_SP/process/index.rst > @@ -25,3 +25,4 @@ > security-bugs > embargoed-hardware-issues > handling-regressions > + management-style > diff --git a/Documentation/translations/sp_SP/process/management-style.rst b/Documentation/translations/sp_SP/process/management-style.rst > new file mode 100644 > index 000000000000..4db33fbf8941 > --- /dev/null > +++ b/Documentation/translations/sp_SP/process/management-style.rst > @@ -0,0 +1,299 @@ > +.. include:: ../disclaimer-sp.rst > + > +:Original: Documentation/process/management-style.rst > +:Translator: Avadhut Naik <avadhut.naik@xxxxxxx> > + > +.. _sp_managementstyle: > + > + > +Estilo de gestión del kernel de Linux > +===================================== > + > +Este es un documento breve que describe el estilo de gestión preferido (o > +inventado, dependiendo de a quién le preguntes) para el kernel de Linux. > +Está destinado a reflejar el documento > +:ref:`translations/sp_SP/process/coding-style.rst <sp_codingstyle>` hasta > +cierto punto y está escrito principalmente para evitar responder a [#f1]_ > +las mismas preguntas (o similares) una y otra vez. > + > +El estilo de gestión es muy personal y mucho más difícil de cuantificar > +que reglas simples de estilo de codificación, por lo que este documento > +puede o no tener relación con la realidad. Comenzó como una broma, pero > +eso no significa que no pueda ser realmente cierto. Tendrás que decidir > +por ti mismo. > + > +Por cierto, cuando se hable de “gerente de kernel”, se refiere a las > +personas lideres técnicas, no de las personas que hacen la gestión > +tradicional dentro de las empresas. Si firmas pedidos de compra o tienes > +alguna idea sobre el presupuesto de tu grupo, es casi seguro que no eres > +un gerente de kernel. Estas sugerencias pueden o no aplicarse a usted. > + > +En primer lugar, sugeriría comprar “Seven Habits of Highly Effective > +People” y NO leerlo. Quemarlo, es un gran gesto simbólico. > + > +.. [#f1] Este documento lo hace no tanto respondiendo a la pregunta, sino > + haciendo dolorosamente obvio para el interrogador que no tenemos ni idea > + de cuál es la respuesta. > + > +De todos modos, aquí va: > + > +.. _decisiones: > + > +1) Decisiones > +------------- > + > +Todos piensan que los gerentes toman decisiones, y que la toma de > +decisiones en importante. Cuanto más grande y dolorosa sea la decisión, > +más grande debe ser el gerente para tomarla. Eso es muy profundo y obvio, > +pero en realidad no es cierto. > + > +El nombre del partido es **evitar** tener que tomar una decisión. En > +particular, si alguien te dice “elige (a) o (b), realmente necesitamos > +que decidas sobre esto”, estas en problemas como gerente. Es mejor que > +las personas a las que diriges conozcan los detalles mejor que tú, así > +que, si acuden a ti para tomar una decisión técnica, estas jodido. > +Claramente no eres competente para tomar una decisión por ellos. > + > +(Corolario: Si las personas a las que diriges no conocen los detalles > +mejor que tú, también estas jodido, aunque por una razón totalmente > +diferente. Es decir, que estas en el trabajo equivocado y que **ellos** > +deberían gestionando tu brillantez en su lugar). > + > +Así que el nombre del partido es **evitar** las decisiones, al menos las > +grandes y dolorosas. Tomar decisiones pequeñas y sin consecuencias está > +bien, y te hace parecer que sabes lo que estás haciendo, así que lo que > +un gerente de kernel necesita hacer es convertir las decisiones grandes > +y dolorosas en cosas pequeñas a los que a nadie realmente le importa. > + > +Ayuda darse cuenta de que la diferencia clave entre una decisión grande > +y una pequeña es si puede arreglar su decisión después. Cualquier > +decisión se puede hacer pequeña simplemente asegurándose siempre de que > +si te equivocaste (u **estarás** equivocado), siempre puede deshacer el > +daño más tarde retrocediendo. De repente, llegas a ser doblemente > +gerencial por tomar **dos** decisiones intrascendentes - la equivocada > +**y** la correcta. > + > +Y las personas incluso verán eso como un verdadero liderazgo (*tos* > +mierda *tos*). > + > +Por lo tanto, la llave para evitar las grandes decisiones se convierte en > +simplemente evitar hacer cosas que no se pueden deshacer. No te dejes > +llevar a una esquina del que no puedas escapar. Una rata acorralada puede > +ser peligrosa – un gerente acorralado es directamente lamentable. > + > +Resulta que, dado que nadie sería tan estúpido como para dejar que un > +gerente de kernel tenga una gran responsabilidad **de todos modos**, > +generalmente es bastante fácil retroceder. Dado que no vas a poder > +malgastar grandes cantidades de dinero que tal vez no puedas pagar, lo > +único que puedes revertir es una decisión técnica, y ahí retroceder es > +muy fácil: simplemente diles a todos que fuiste un bobo incompetente, > +pide disculpas y deshaz todo el trabajo inútil que hiciste trabajar a la > +gente durante el año pasado. De repente, la decisión que tomaste hace un > +año no era una gran decisión después de todo, ya que se podía deshacer > +fácilmente. > + > +Resulta que algunas personas tienen problemas con este enfoque, por dos > +razones: > + > + - admitir que eras un idiota es más difícil de lo que parece. A todos > + nos gusta mantener las apariencias, y salir en público a decir que te > + equivocaste a veces es muy duro. > + - que alguien te diga que lo que trabajaste durante el último año no > + valió la pena después de todo también puede ser duro para los pobres > + ingenieros humildes, y aunque el **trabajo** real fue bastante fácil > + de deshacer simplemente eliminándolo, es posible que hayas perdido > + irrevocablemente la confianza de ese ingeniero. Y recuerda: > + “irrevocablemente” fue lo que tratamos de evitar en primer lugar, y > + tu decisión terminó siendo muy grande después de todo. > + > +Afortunadamente, estas dos razones pueden mitigarse eficazmente > +simplemente admitiendo inicialmente que no tienes ni idea, y diciéndole > +a la gente que tu decisión es puramente preliminar, y podría ser la cosa > +equivocada. Siempre te debes reservar el derecho de cambiar de opinión, y > +hacer que la gente sea muy **consciente** de eso. Y es mucho más fácil > +admitir que eres estúpido cuando **aun** no has hecho la cosa realmente > +estúpida. > + > +Entonces, cuando realmente resulta ser estúpido, la gente simplemente > +pone los ojos y dice “Ups, otra vez no”. > + > +Esta admisión preventiva de incompetencia también podría hacer que las > +personas que realmente hacen el trabajo piensen dos veces sobre si vale la > +pena hacerlo o no. Después de todo, si **ellos** no están seguros de si es > +una buena idea, seguro que no deberías alentarlos prometiéndoles que lo > +que trabajan será incluido. Haz que al menos lo piensen dos veces antes de > +embarcarse en un gran esfuerzo. > + > +Recuerda: Es mejor que sepan más sobre los detalles que tú, y > +generalmente ya piensan que tienen la respuesta a todo. Lo mejor que puede > +hacer como gerente no es inculcar confianza, sino más bien una dosis > +saludable de pensamiento crítico sobre lo que hacen. > + > +Por cierto, otra forma de evitar una decisión es quejarse lastimeramente > +de “no podemos hacer ambas cosas?” y parecer lamentable. Créeme, funciona. > +Si no está claro cuál enfoque es mejor, lo descubrirán. La respuesta puede > +terminar siendo que ambos equipos se sientan tan frustrados por la > +situación que simplemente se den por vencidos. > + > +Eso puede sonar como un fracaso, pero generalmente es una señal de que > +había algo mal con ambos proyectos, y la razón por la que las personas > +involucradas no pudieron decidir fue que ambos estaban equivocados. > +Terminas oliendo a rosas y evitaste otra decisión que podrías haber > +metido la pata. > + > +2) Gente > +-------- > + > +La mayoría de las personas son idiotas, y ser gerente significa que > +tendrás que lidiar con eso, y quizás lo más importante, que **ellos** > +tienen que lidiar **contigo**. > + > +Resulta que, si bien es fácil deshacer los errores técnicos, no es tan > +fácil deshacer los trastornos de personalidad. Solo tienes que vivir > +con los suyos - y el tuyo. > + > +Sin embargo, para prepararse como gerente del kernel, es mejor recordar > +no quemar ningún puente, bombardear a ningún aldeano inocente o alienar > +a demasiados desarrolladores del kernel. Resulta que alienar a las > +personas es bastante fácil, y desalienarlas es difícil. Por lo tanto, > +“alienar” cae inmediatamente debajo del título “no reversible”, y se > +convierte en un no-no según :ref:`decisiones`. > + > +Aquí solo hay algunas reglas simples: > + > + (1) No llames a la gente pen*ejos (al menos no en público) > + (2) Aprende a disculparte cuando olvidaste la regla (1) > + > +El problema con #1 es que es muy fácil de hacer, ya que puedes decir > +“eres un pen*ejo” de millones de manera diferentes [#f2]_, a veces sin > +siquiera darte cuenta, y casi siempre con una convicción ardiente de que > +tienes razón. > + > +Y cuanto más convencido estés de que tienes razón (y seamos sinceros, > +puedes llamar a casi **cualquiera** un pen*ejo, y a menudo **tendrás** > +razón), más difícil termina siendo disculparse después. > + > +Para resolver este problema, realmente solo tienes dos opciones: > + > + - Se muy buenos en las disculpas. > + - Difunde el “amor” de manera tan uniforme que nadie termina sintiendo > + que es atacado injustamente. Hazlo lo suficientemente ingenioso, e > + incluso podría divertirse. > + > +La opción de ser infaliblemente educado realmente no existe. Nadie > +confiará en alguien que está ocultando tan claramente su verdadero > +carácter. > + > +.. [#f2] Paul Simon cantó “Cincuenta maneras de dejar a tu amante” porque, > + francamente, “Un millón de maneras de decirle a un desarrollador que es > + un pen*ejo” no escanea tan bien. Pero estoy seguro de que lo pensó. > + > +3) Gente II – el Buen Tipo > +-------------------------- > + > +Aunque resulta que la mayoría de las personas son idiotas, el corolario > +de eso es, tristemente, que tú también seas uno, y aunque todos podemos > +disfrutar del conocimiento seguro de que somos mejores que la persona > +promedio (somos realistas, nadie cree que nunca que son promedio o debajo > +del promedio), también debemos admitir que no somos el cuchillo más > +afilado alrededor, y habrá otras personas que son menos idiotas que tú. > + > +Algunas personas reaccionan mal a las personas inteligentes. Otras se > +aprovechan de ellos. > + > +Asegúrate de que tú, como mantenedor del kernel, estás en el segundo > +grupo. Aguanta con ellos, porque son las personas que te facilitarán el > +trabajo. En particular, podrán tomar tus decisiones por ti, que es de lo > +que se trata el juego. > + > +Así que cuando encuentras a alguien más inteligente que tú, simplemente > +sigue adelante. Sus responsabilidades de gestión se convierten en gran > +medida en las de decir “Suena como una buena idea, - hazlo sin > +restricciones”, o “Eso suena bien, pero ¿qué pasa con xxx?". La segunda > +versión en particular es una excelente manera de aprender algo nuevo > +sobre “xxx” o parecer **extra** gerencial al señalar algo que la persona > +más inteligente no había pensado. En cualquier caso, sales ganando. > + > +Una cosa para tener en cuenta es darse cuenta de que la grandeza en un > +área no necesariamente se traduce en otras áreas. Así que puedes impulsar > +a la gente en direcciones específicas, pero seamos realistas, pueden ser > +buenos en lo que hacen, y ser malos en todo lo demás. La buena noticia es > +que las personas tienden a gravitar naturalmente hacia lo que son buenos, > +por lo que no es como si estuvieras haciendo algo irreversible cuando los > +impulsas en alguna dirección, simplemente no presiones demasiado. > + > +4) Colocar la culpa > +------------------- > + > +Las cosas saldrán mal, y la gente quiere culpar a alguien. Etiqueta, tú > +lo eres. > + > +En realidad, no es tan difícil aceptar la culpa, especialmente si la gente > +se da cuenta de que no fue **toda** tu culpa. Lo que nos lleva a la mejor > +manera de asumir la culpa: hacerlo por otra persona. Te sentirás bien por > +asumir la caída, ellos se sentirán bien por no ser culpados, y la persona > +que perdió toda su colección de pornografía de 36 GB debido a tu > +incompetencia admitirá a regañadientes que al menos intentaste escapar > +de ella. > + > +Luego haz que el desarrollador que realmente metió la pata (si puedes > +encontrarlo) sepa **en privado** que metió la pata. No solo para que > +pueda evitarlo en futuro, sino para que sepan que te deben uno. Y, quizás > +aún más importante, también es probable que sea la persona que puede > +solucionarlo. Porque, seamos sinceros, seguro que no eres tú. > + > +Asumir la culpa también es la razón por la que llegas a ser un gerente > +en primer lugar. Es parte de lo que hace que la gente confíe en ti y te > +permita la gloria potencial porque eres tú quien puede decir “metí la > +pata”. Y si has seguido las reglas anteriores, ya serás bastante bueno > +para decir eso. > + > +5) Cosas que evitar > +------------------- > + > +Hay una cosa que la gente odia incluso más que ser llamado “pen*ejo”, > +y que es ser llamado “pen*ejo” en una voz mojigata. Por lo primero, > +puedes disculparte, por lo segundo, realmente, no tendrás la oportunidad. > +Es probable que ya no estén escuchando, incluso si de lo contrario haces > +un buen trabajo. > + > +Todos pensamos que somos mejores que los demás, lo que significa que > +cuando alguien más se da aires, **realmente** nos molesta. Puedes ser > +moral e intelectualmente superior a todos los que te rodean, pero no > +trates de hacerlo demasiado obvio a menos que tengas **la intención** > +real de irritar a alguien [#f3]_. > + > +Del mismo modo, no seas demasiado educado o sutil acerca de las cosas. La > +cortesía fácilmente termina yendo demasiado lejos y ocultado el problema, > +y como dicen “En internet, nadie puede oírte ser sutil”. Usa un gran > +objeto contundente para enfatizar el punto, porque realmente no puedes > +depender de que las personas entiendan tu punto de otra manera. > + > +Un poco de humor puede ayudar a suavizar tanto la franqueza como la > +moralización. Exagerar hasta el punto de ser ridículo puede reforzar un > +punto sin hacer que sea doloroso para el destinatario, quien simplemente > +piensa que estas siendo tonto. Por lo tanto, puede ayudarnos a superar el > +bloqueo mental personal que todos tenemos sobre la crítica. > + > +.. [#f3] La pista: Los grupos de noticias de Internet que no están > + directamente relacionados con tu trabajo son excelentes maneras de > + desahogar tus frustraciones con otras personas. Escribe mensajes > + insultantes con una mueca de desprecio solo para entrar en un humor de > + vez en cuando, y te sentirás limpio. Eso sí, no te cagues demasiado > + cerca de casa. > + > +6) ¿Por qué a mí? > +----------------- > + > +Dado que tu principal responsabilidad parece ser asumir la culpa de los > +errores de otras personas y hacer dolorosamente obvio para todos los > +demás que eres incompetente, la pregunta obvia es: ¿por qué hacerlo en > +primer lugar? > + > +Pase lo que pase, **tendrás** una sensación inmensa de logro personal por > +estar “a cargo”. No importa el hecho de que realmente estés liderando al > +tratar de mantenerte al día con todos los demás y correr detrás de ellos > +lo más rápido que puedes. Todo el mundo seguirá pensando que eres la > +persona a cargo. > + > +Es un gran trabajo si puedes descifrarlo.
